Change Begleitung von OKR Implementierungen

Der Ausdruck „Objectives und Key Results“ (OKR) fällt vermehrt in deutschen Unternehmen, wenn die Frage aufkommt, wie das Unternehmen seine Schwerpunkte setzen, seine Aufgaben steuern und die Mitarbeitenden einbinden möchte. Die Beiträge in dieser Kategorie betrachen sowohl das Thema OKR inhaltlich als auch dessen Implementierung.

OKR ist eine Methode für ergebnisorientierte Strategiearbeit und kann dabei unterstützen, sich auf die richtigen Dinge zu konzentrieren. OKRs fördern die funktionsübergreifende Zusammenarbeit, die Abstimmung über Rollen, Funktionen und Hierarchien hinweg sowie die Priorisierung bestimmter Abstimmungen. Durch die Kombination aus Top-Down- und Bottom-Up-Ansatz entsteht eine stärkere Einbindung der Mitarbeitenden in den Strategieprozess. Der Rahmen fördert bewusst Autonomie, Transparenz und Selbstorganisation von Teams. Es befähigt die Menschen, Entscheidungen zu treffen, Silos abzubauen und unterstützt Organisationen sich hin zu einer vernetzten Organisation zu entwickeln. Zudem fördern OKRs die Entwicklung hin zu einem stärker datengestützten Zielvereinbarungsprozess.

Die OKR Methode setzt sich aus zwei Elementen zusammen. Zum einen gibt es Objectives, welche einen Zielzustand beschreiben, den das Unternehmen innerhalb des nächsten Zyklus erreichen will. Diese Ziele sollten einen ambitionierten Zustand mit einem klaren Nutzen beschreiben, der so ausgedrückt wird, dass jede beliebige Person sie verstehen kann. Zum anderen gibt es Key Results. Sie leiten sich aus den Objectives ab und beschreiben wie dieses Ziel erreicht werden soll.

Die Einführung von OKRs ist jedoch nicht in allen Organisationen und Kontexten in gleichem Maße sinnvoll. Eine Entscheidung sollte vor dem Hintergrund einer dadurch zu realisierenden Chance oder einer zu lösenden Herausforderung getroffen werden. Außerdem ist die Etablierung eines neuen Zielmanagement-Frameworks oftmals ein größerer Veränderungsprozess und Kulturwandel, weshalb bei der Einführung nicht nur die Methodik im Fokus stehen sollte.

Es braucht zusätzlich eine Betrachtung der menschlichen und zwischenmenschlichen Aspekte. Die folgende Grafik beschreibt vier Dimensionen einer Change Begleitung bei der Einführung der Arbeit mit OKR.

Bei der Change Begleitung hilft es zu wissen, welche Stolperseine es bei der konkreten Ausgestaltung des OKR-Frameworks im eigenen Unternehmen und im Implementierungsprozess gibt. Hier mal drei Beispiele:

• Bestehende top-down Planungsprozesse stehen im Widerspruch zu einem eigenverantwortlichen und agilen Steuerungsansatz. Da "doppelte Buchführung" auch den doppelten Aufwand bedeutet und zudem frustriert, sollte eine Übergangsphase möglichst kurz gehalten oder ganz vermieden werden.

• Die Veränderung durch OKR wird unterschätzt, da diese häufig mit kulturellen Mustern bricht: Transparenz, Priorisierung, konsequentes Nachhalten, Stringenz. Nicht immer ist die Unternehmenskultur hierfür bereit.

• Zu lange Zyklen können als sehr behäbig wahrgenommen werden, zu kurze Zyklen dagegen als zu viel Aufwand. Entscheidend hierbei ist, in welchem Turnus echte Ergebnisse erzeugt werden können.

Da wir vom Nutzen überzeugt sind und sich viele Unternehmen derzeit damit beschäftigen, haben wir dem OKR-Framework und dessen Implementierung eine eigene Kategorie gewidmet. Viele Unterlagen sind mit unserem Kooperationspartner Workpath und deren Netzwerk entstanden. Bei Interesse an einer vertiefenden Diskussion wendet Euch gerne direkt an mich, an Moritz von emergize oder an Florian Birnkammer.