Auf dem Weg zu einem neuen Verständnis von wirksamem Wandel

Wir brauchen dringend ein neues und vor allem gemeinsames Verständnis davon, wie wirksames Verändern wirklich funktioniert. Nur dann werden mehr Veränderungsvorhaben erfolgreich sein. Nur dann werden weniger Menschen unter schlecht gestalteten Veränderungsprozessen leiden. Nur dann werden wir die Möglichkeiten neuer Technologien, Geschäftsmodelle und Ansätze für neues Arbeiten nutzen können. Und nur dann werden wir die gesellschaftlichen Herausforderungen erfolgreich bewältigen. Ich nenne es #New Change.

Daher arbeite ich seit 2 Jahren mit Kolleginnen an einem neuen gemeinsamen Verständnis und bringe bei Events wie den Change Camps Menschen für einen Dialog über wirksamen Wandel zusammen. In diesem Beitrag schreibe ich darüber, welche Themen wir für einen übergreifenden Ansatz betrachten sollten und wie wir gemeinsam dorthin kommen können. Die grundlegende Idee und Breite sind mir in diesem Beitrag wichtiger als Tiefe. Feedback aller Art ist herzlich willkommen: notfalls Lob, vor allem aber konstruktive Kritik und thematische Ergänzungen.

In drei (natürlich nicht linearen) Schritten zu # New Change

1. Welche Theorien und Ansätze sollten berücksichtigt werden?
2. Wie stehen diese Theorien und Ansätze in Bezug zueinander?
3. Welche themenübergreifenden Prinzipien und Praktiken können wir daraus ableiten?

Welche Theorien und Ansätze sollten berücksichtigt werden?

Wo fängt man an und wo hört man auf, wenn man Themen sammelt, die für eine Beschäftigung mit wirksamem Wandel relevant sind? Das ist die erste Frage. Denn Religionen, Quantenphysik und das Gesetz der zwei Füße spielen voraussichtlich auch eine Rolle. Fürs Erste habe ich zehn Themen identifiziert, die berücksichtigt werden sollten. Sie sind als Theorie oder Ansatz etabliert, aber im Kontext von Change nicht ausreichend erforscht oder in der Praxis nicht ausreichend angewendet.

Über die berechtigte Frage meines Teams, was das zehnte Thema sei, gehe ich schweigend hinweg und hoffe auf Kommentare von Euch Lesern. Im Folgenden beschreiben wir die genannten Themen anhand von drei Leitfragen: Was verstehen wir unter dem Thema? Was bewirkt das Thema in Kontext von Change? Wie kann man das Thema im Kontext von Change einsetzen?

Purpose – Start with Why

Niemand möchte sich neuen Herausforderungen stellen und die eigene Komfortzone verlassen, ohne zu wissen warum und wozu. Wer den Sinn und Zweck seines eigenen Tuns nicht kennt, bewegt sich auch nicht. Simon Sinek ist mit seiner Aufforderung „Start with why“ berühmt geworden. Seine zentrale Aussage lautet: „People don’t buy what you do, they buy why you do it.“ Sinn und Zweck einer Transformation müssen daher allen Beteiligten von Anfang an klar sein. Es geht dabei weniger um die Erklärung eines rückwärtsgewandten „Warum“, sondern um die aktivierende Kommunikation über ein in die Zukunft gerichtetes „Wozu“: Wozu brauchen wir diese Veränderung? Was bewirkt die Veränderung für wen? In der Praxis wird dieser Frage zu wenig Bedeutung beigemessen. Gelegentlich sind nicht einmal meine Auftraggeber in der Lage, klar zu formulieren, was der Sinn & Zweck der angestrebten Veränderung ist. Und vor allem ist da noch die Frage, ob Sinn gegeben werden kann oder gefunden werden muss, und ob für die Suche nach dem gemeinsamen Sinn & Zweck aller Organisationsmitglieder eine Musterlösung angeboten werden darf.

Gamification – Start to Play

Gamification bezeichnet das Anwenden von Spielprinzipien auf die grundsätzliche Gestaltung von Organisationen. Der Grundgedanke ist, die Erfolgsmechanismen aus spielerischen Umgebungen zu nutzen und den Menschen mit seinem Bedürfnis nach persönlicher Herausforderung in den Vordergrund zu stellen. Im Spiel hat jeder die Kontrolle über sein Tun und somit einen Einfluss auf das Ergebnis. Je mehr sich die Menschen ihrer eigenen Rolle im Wandel und allen damit verbundenen Herausforderungen bewusst sind, desto aktiver und positiver werden sie den Change betrachten. Es werden somit Rahmenbedingungen geschaffen, die es dem Einzelnen auf spielerische Art ermöglichen, den Veränderungen aktiv mitzugestalten und somit eher als Chance und nicht als Bedrohung wahrzunehmen. Spielregeln geben hierbei einen stabilen Rahmen vor, erleichtern das Verlassen der eigenen Komfortzone und laden dazu ein, Neues auszuprobieren. So erlaubt Gamification den Mitarbeitern im Change auch bei Rückschlägen eine vorwärts gerichtete Reaktion – so wie das Weiterspielen-Wollen nach dem „Game Over“.

Agilität – Die Mitarbeitenden als User und Mitgestalter/innen des Change

Unter Agilität im Kontext von Change verstehen wir ein durchgängiges Verhalten im Sinne der Werte und Prinzipien des agilen Manifests und das Anwenden agiler Ansätze und Methoden wie Design Thinking oder Scrum bei der Gestaltung des Veränderungsprozesses. Uns ist bewusst, dass zu agilem Arbeiten, agilem Change Management und agiler Transformation auch viel Unsinniges geschrieben und getan wird. Richtig angewandt, ist der Nutzen von agilen Ansätzen bei der Gestaltung von Veränderungsprozessen aber unbestritten. Durch den kollaborativen und nutzerzentrierten Charakter tragen agile Elemente dazu bei, Veränderungen in einem komplexen Umfeld besser zu bewältigen. Die Herausforderung wird von unterschiedlichen Seiten betrachtet und somit besser durchdrungen. Durch die Formulierung von User Stories wird von Anfang an die Perspektive der Mitarbeiter – verstanden als User der Change Interventionen – eingenommen. Durch Co-Kreation und iteratives Vorgehen tragen diejenigen, die von den Veränderungen am meisten betroffen sind, zu deren Ausgestaltung bei. Explizite Akzeptanzkriterien sind die Basis für ein gemeinsames Verständnis des Fortschritts und für eine datenbasiertes Steuerung.

Design – Den Change kundenorientiert und kreativ angehen

Design kann als Funktion, als Prozess und als Kulturmerkmal verstanden werden. Design als Funktion = Design Doing differenziert und erzeugt Relevanz durch Formgebung. Design als Prozess = Design Thinking stellt durch eine nutzerzentrierte Herangehensweise sicher, dass mit dem entwickelten Service ein Bedürfnis erfüllt wird. Design als Kulturmerkmal = Design Being verankert Kreativität und Nutzerzentrierung im täglichen Tun aller Mitarbeitenden. Für Veränderungsprozesse sind alle drei Ausprägungen von Design relevant. Die Überlappung zwischen Design als Prozess und agilem Vorgehen ist offensichtlich. Design kann dabei helfen, die Komplexität von Veränderungsvorhaben zu durchdringen, die Zukunft für die Mitarbeiter greifbarer zu machen und Wechselwirkungen im größeren Zusammenhang zu verdeutlichen. Design kann Visionen entwerfen und Begeisterung für deren Umsetzung im Unternehmen schaffen. Die Employee Experience, d.h. das Erleben des Veränderungsprozesses durch die Mitarbeitenden, wird in den Vordergrund gerückt. Wenn sinnvoll, werden Veränderungen mit allen Sinnen erlebbar gemacht, und dadurch die Bereitschaft zur Veränderung erhöht.

Theorie komplexer, adaptiver Systeme – Schaffen der Rahmenbedingungen

Soziale Systeme sind komplexe Systeme mit nicht-linearen Zusammenhängen und damit nicht plan- oder vorhersehbar. Somit haben auch Veränderungsvorhaben in Organisationen immer eine mehr oder weniger große komplexe Komponente, mit der aber erfahrungsgemäß oft unzulänglich umgegangen wird. Durch die zunehmende Dynamik und Komplexität des Organisationsumfelds nimmt die Wichtigkeit eines fundierten Verständnisses komplexer Zusammenhänge noch zu. Dennoch dominieren nach wie vor an Maschinen oder Uhrwerke erinnernde Terminologien und Ansätze die Unternehmenswelt, und es herrscht ein Glaube an lineare Ursachen-Wirkungs-Zusammenhänge und ergo an direkte Steuerbarkeit komplexer organisationaler Vorgänge. Auch der Ausdruck «Change Management» ist in diesem Sinne ein Oxymoron. Unternehmenskultur kann z.B. nicht am Reißbrett entworfen und „ausgerollt“ werden. Sie ist eine Resultierende, sie emergiert. Emergenz bezeichnet die Möglichkeit der Herausbildung von neuen Eigenschaften oder Strukturen eines Systems infolge des Zusammenspiels seiner Elemente, wobei sich diese nicht auf isolierte Eigenschaften der Elemente zurückführen lassen. Die Komplexitätstheorie wird häufig als Variation der Systemtheorie verstanden, grenzt sich von dieser jedoch klar ab, u.a. durch den Fokus auf das evolutionäre Potential der Gegenwart statt auf das Erreichen eines definierten, idealen Endzustands und das Schließen der Lücke zwischen Ist und Soll.

Digitale Tools & Big Data – Die Möglichkeiten neuer Technologien nutzen

Die Digitalisierung verändert Organisationen fundamental: die Frequenz, Geschwindigkeit und Komplexität von Change nehmen zu. Digitale Technologien bieten aber auch viele Möglichkeiten, Veränderungsvorhaben wirksamer zu gestalten. Zum einen unterstützen digitale Tools den Veränderungsprozess: Dialogplattformen wie Slack für den asynchronen Austausch, Boards wie Trello für die Transparenz bei der Koll, Messenger wie Threema für kurze Infos an die Teamkolleg*innen und Befragungstools wie Survey Monkey sowie Möglichkeiten für Online-Feedback und unternehmensübergreifendes Idea Sourcing. Die Erhebung und Analyse großer Datenmengen führt zu einem deutlichen besseren Bild vom Stand der Veränderung. Mit organisationaler Netzwerkanalyse können Kommunikationswege und informelle Meinungsbildung transparent gemacht werden. Die exponentielle Entwicklung der Rechnerleistung ermöglicht schon heute anhand von Stimme und Gesichtserkennung Rückschlüsse auf Gefühle und Bedürfnisse. Mit VR-Brillen können Erlebnisse simuliert werden und damit beispielsweise deutlich wirksamer für die Gefahren von Arbeitsunfällen sensibilisiert werden. Mit künstlicher Intelligenz und Bio-Hacking werden die Chancen digitaler Technologien, aber auch die Risiken, noch erheblich zunehmen.

Achtsamkeit und Bewusstseinsebenen – Sei Dir Deiner selbst bewusst

Obwohl Führungskräfte eine zentrale Rolle in den meisten Veränderungsvorhaben spielen, wird das Bewusstsein aus dem sie agieren, oft nicht berücksichtigt. Richard Barrett erkannte, dass das, was Menschen tun, von der Erfüllung ihrer Bedürfnisse angetrieben wird, wie diese Handlungen ausgeführt werden, hängt jedoch von ihrem Bewusstseinslevel ab. D.h. die Bewusstseinsebene beeinflusst maßgeblich, wie Top Manager ein Veränderungsvorhaben gestalten, wie sie miteinander im Change-Prozess umgehen und wie sie ihre Mitarbeiter führen. Wirksame Führungskräfte können auf verschiedenen Bewusstseinsebenen agieren und sich dadurch an verschiedene Herausforderungen in Veränderungsprozessen anpassen. Somit ist die eigene Bewusstseinsentwicklung eine wichtige Aufgabe für jede Führungskraft. Ebenso wird die Qualität von Entscheidungen unmittelbar vom inneren Zustand der Führungskräfte beeinflusst. Die Neurowissenschaft hat uns gelehrt, dass ein Gehirn im Stresszustand nur sehr limitierten Zugang zur rationalen Intelligenz hat. Immer mehr Organisationen folgen deswegen dem Beispiel von Google oder SAP und setzen auf Achtsamkeit und breit angelegte Meditationsprogramme um den Umgang mit Stress zu verbessern und gleichzeitig emotionale, soziale und intuitive Intelligenz zu fördern. Mit diesen zusätzlichen Intelligenzformen wird es leichter smarte, integrative Lösungen für die anstehenden komplexen Herausforderungen der Zukunft zu finden. Die menschliche Reife aller beteiligten Personen wird somit zum zentralen Erfolgsfaktor für Organisationen.

Ambidextrie – Mit beiden Händen anpacken

Seit 25 Jahren befasst sich die Organisationsforschung mit der Fragestellung, wie es Unternehmen gelingen kann, vorhandene Wettbewerbsvorteile auszubauen („Exploitation“) und gleichzeitig Ideen für neue Geschäftsmodelle zu entwickeln („Exploration“). Die Fähigkeit zur Integration beider Strategien in den unternehmerischen Alltag wird als Ambidextrie („Beidhändigkeit“) bezeichnet. Nur wer es schafft, das Kerngeschäft laufend zu optimieren und zugleich Ressourcen bereitstellt, um neue Kompetenzen und Handlungsfelder erschließen zu können, bleibt langfristig am Markt erfolgreich. Allerdings ist dies alles andere als einfach, denn die eine („Exploitation“) verlangt nach hoher Standardisierung, klaren Regeln und zentralen Entscheidungsstrukturen, während die andere („Exploration“) ein hohes Maß an Autonomie, Kreativität und Risikobereitschaft voraussetzt. Das Konzept der Ambidextrie ist unmittelbar verknüpft mit Konzepten des organisationalen Lernens und der organisationalen Veränderungsfähigkeit. Mit dem Einführen einer Parallelstruktur zum Vorantreiben von Veränderungen haben einige Organisationen gute Erfahrungen gemacht und andere Organisationen nicht. Um Schlüsse für zukünftige Veränderungsvorhaben zu ziehen, ist die Frage zu beantworten, ob es am Kontext oder an der Umsetzung lag. Weitere spannende Fragen sind: Brauchen wir im exploitativen Geschäftsfeld eine andere Change-Strategie als im explorativen? Wie passen diese unterschiedlichen Arbeitskulturen zusammen? Wird Change durch das Explorieren ausgelöst und dann in der Exploitation gefestigt? Kann es gelingen, Exploration und Exploitation in jedem Arbeitsbereich/bei jedem Mitarbeiter miteinander zu verheiraten und welche kulturellen Anpassungen sind dazu nötig?

Verhaltensökonomie – Mit Nudges zum Change stupsen

Menschen treffen am Tag bis zu 100.000 Entscheidungen. Die meisten davon sind unbewusst (wie z.B. morgens aufstehen). Entgegen der typischen Annahme, dass Menschen rationale, umfassend informierte Nutzenmaximierer (Homo Oeconomicus) sind, zeigen Erkenntnisse aus den Verhaltenswissenschaften und Neurowissenschaften, dass bis zu 98% unserer Entscheidungen aus Emotionen und kognitiven Verzerrungen („Cognitive Biases“), d.h. systematische, meist unbewusste Neigungen beim Wahrnehmen, Erinnern, Denken und Urteilen entstehen. Deshalb sollte das menschliche Verhalten in den Mittelpunkt von Veränderungsinitiativen gestellt werden, wenn diese wirksam sein sollen. Insbesondere Verantwortliche für Veränderungsprozesse sollten um die Auswirkungen, auch auf das Treffen von Entscheidungen in Veränderungsprozessen, wissen und das Wissen für die Gestaltung von Entscheidungsarchitekturen und guten Entscheidungen einsetzen. Durch systematisches Experimentieren kann dabei die Wirksamkeit verschiedener Gestaltungsmöglichkeiten überprüft werden. Die zunehmende Bedeutung der Verhaltenswissenschaften lässt sich daran erkennen, dass mit Daniel Kahnemann („Schnelles Denken, langsames Denken“) und Richard Thaler („Nudge“) gleich zwei Verhaltensökonomen in den letzten Jahren den Nobelpreis erhalten haben.

Wie stehen diese Disziplinen und Ansätze in Bezug zueinander?

Über die einzelnen Disziplinen und Ansätze hinweg können Gemeinsamkeiten und Unterschiede sowie Ergänzungen und Widersprüche herausgearbeitet werden. In diesem Beitrag beschränke ich mich auf Beispiele, um zu verdeutlichen, dass eine tiefergehende Auseinandersetzung nötig ist.

• Überlappungen zwischen Design und Agilität sind beim Ansatz Design Thinking offensichtlich. Beim Design wird dies Design als Prozess genannt. Viele Designer beschäftigen sich aber mit Design als Funktion und entwickeln alleine oder im Team funktionale (manchmal auch schöne) Produkte und Services. Hierbei können Prinzipien wie Kundenorientierung und Co-Kreation schon einmal unabsichtlich in den Hintergrund rücken.
• Es gibt Widersprüche zwischen Komplexitätstheorie und Agilität, mit denen man umgehen bzw. die man lösen muss. Einige sind nämlich der Meinung, dass agiles Arbeiten gar nicht im engeren Sinn für komplexe Kontexte geeignet ist, weil die komplexe Gesamtherausforderung lediglich in kleinere Einheiten unterteilt wird, die nur noch kompliziert sind. Dies mag in der Softwareentwicklung funktionieren, wird aber der Komplexität des Miteinanders von 5.000 Menschen bei einer Transformation nicht gerecht.
• Wenn im Sinne der Verhaltensökonomie mit Nudges das Verhalten in eine bestimmte Richtung beeinflusst werden soll, stellt sich die Frage, ob das im Sinne der Komplexitätstheorie schon übergriffig ist. Stattdessen würden die Menschen in einer Organisation die Nudges, mit denen sie ihr eigenes Verhalten positiv beeinflussen wollen, gemeinsam definieren. 

Welche Prinzipien und Praktiken für ein neues Verständnis von Change können wir ableiten?

Bevor wir Prinzipien aus den oben genannten Themen ableiten können, müssen wir uns ausführlich mit den Ergänzungen und Widersprüchen zwischen den Themenbereichen beschäftigt haben. Denn nur dann sind die Ableitungen belastbar. Und nur dann führen die Prinzipien zu einer Orientierung für die Praxis und zu wirksameren Veränderungsvorhaben. Wenig durchdachte, attraktiv formulierte Heilsversprechen geben zwar Orientierung für die Gestaltung der nächsten Veränderung, entfalten aber nicht die versprochene Wirkung, sondern verstärken nur den Frust. Mein Anspruch ist Wirkung.

Ein gemeinsamer Nenner der genannten Ansätze ist zum Beispiel die Annahme, dass ein Transformationsprozess nicht im engeren Sinn steuerbar ist - und schon gar nicht planbar. Dies erfordert den Umgang mit Unsicherheit und Nichtwissen sowie eine neue Führungskultur, die vorsieht, vermehrt Entscheidungsbefugnis an die Mitarbeiter abzugeben. Dies erfordert wiederum ein Menschenbild, das Mitarbeiter nicht als Befehlsempfänger, sondern als verantwortungsbewusste und mündige Beteiligte betrachtet.

Eine weitere Quelle sind vorhandene Zusammenstellungen von Prinzipien und Praktiken wie der Beta Codex von Niels Pflaeging oder die Meta-Theorie der Veränderung von Klaus Eidenschink.

Mitwirken ausdrücklich erwünscht

Wir laden alle Interessierten ein, in unseren Gestaltungsprozess aktiv einzusteigen. Denn Kollaboration wird bei der Gestaltung wirksamer Veränderungsvorhaben eine zentrale Rolle spielen. Im Sinne von „Einladen statt Belehren“ freuen wir uns über Teilnahme an unseren kostenlosen Challenge Me Events und am zweitägigen Change Camp Anfang Dezember. Wir kommen zusammen, tauschen unsere Meinungen und Erfahrungen aus, und gehen ein wenig wissender nach Hause.